Planiranjem i organizovanje razvoja se donose odluke o ciljevima, politici, strategijama, programima i planovima, kojima se usmerava aktivnost preduzeća. Proces planiranja se zasniva na istraživačkim aktivnostima u kojima je vremenska dimenzija značajna. Predviđaju se buduće promene u okruženju, analiziraju postignuti rezultati u prošlosti i usaglašavaju kreiranjem akcije u sadašnjosti. Proizvod procesa planiranja je tekuća odluka, odnosno suština planiranja je stalan izbor najboljih rešenja. U procesu donošenja tekućih odluka moguće je praviti razliku između:
• nalaženja problema - aktivnosti određivanja postojanja i značaja problema,
• odlučivanja - dijagnoza problema, stvaranja alternativa i odluka,
• odluke - aktivnosti ocene i izbora između alternativnih rešenja i
• rešavanja problema - odlučivanje i aktivnosti pripreme odabranog rešenja.
Materija razvojnih poduhvata, direktno u vezi sa proizvodom obuhvata: razvoj novog proizvoda, razvoj nove tehnologije, modernizacija opreme, razvoj materijala.
Posredno, u smislu stvaranja uslova za proizvodnju, razvoj pokriva: projektovanje i implementaciju reorganizacije preduzeća, izgradnju novog objekta, sistem permanentnog obrazovanja zaposlenih, projektovanje informacionog sistema, program unapređenja poslovnog sistema u celini.
Pristup planiranju razvoja treba da bude usmeren na konkretne projekte, za koje treba odrediti: cilj, resurse, i rok završetka.
Na sledećoj slici prikazan je dekompoziconi dijagram za planiranje i organizovanje razvoja.
Slika 1.1. Dekompozicioni dijagram za planiranje i organizovanje razvoja
Primenom Projektnog menadžmenta uz podršku Tehnike mrežnog planiranja, posebno PERT - vreme i PERT - troškovi, može se postići sledeće za svaki razvojni poduhvat:
• poželjan rok završetka uz intenziviranje veličine odgovarajućih resursa,
• ukupni troškovi,
• vremenski raspored angažovanja resursa,
• dinamika ulaganja finansijskih sredstava za obezbeđenje potrebnih resursa.
Na temelju ovih podataka stvara se autonomni budžet finansijskih sredstava i utvrđuje se odgovornost čelnog menadžera za dodeljena sredstva. Troškovi razvojnog poduhvata uklapaju se u finansijski plan, višegodišnji, odnosno jednogodišnji, zavisno od rokova samog projekta.
U daljem tekstu detaljno će se opisati gore definisane aktivnosti.
1.1. Odlučivanje, definisanje strategije, predvidjanja i razvojne politike
Suština planiranja je u izboru i donošenju onih odluka na bazi kojih će preduzeće moći da ostvari optimalne rezultate. Kao rezultat procesa planiranja nastaju odluke o ciljevima, planovima, programima i strategijama.
Govoreći o odnosu planiranja i odlučivanja Mockler (37) kaže: "Rešavanje problema-odlučivanje ne može se izjednačiti sa planiranjem. Dva procesa su različita, jer se mogu donositi odluke ceo dan a da se ne planira. Ali su usko povezani. Planiranje zahteva serije odluka. Prvo, šta su bitne planske pretpostavke, tada najbolji ciljevi o politici, itd. Drugim rečima, planer prolazi kroz rešavanje problema - proces odlučivanja u svakoj fazi planskog procesa. Planiranje otuda zavisi od dobrog odlučivanja i u suštini je vrsta odlučivanja, naime predvidivo (anticipativno) odlučivanje."
Kada govorimo o sistemskom pristupu u planiranju, to znači da pre donošenja planskih odluka moramo celovito sagledati probleme koji treba da se reše. Upravo u tome jeste razlika između sistemskog pristupa u planiranju i parcijalnog rešavanja problema sa kojima se preduzeće u svom poslovanju suočava.
Značajno je istaći činjenicu da planske odluke polaze od sadašnje situacije, uvažavajući istovremeno prošlost i usmeravajući akcije prema budućnosti. To znači da se planske odluke uvek odnose na mere budućih događaja.
Cilj svake planske odluke trebalo bi da doprinosi ostvarenju ekonomskih i socijalnih ciljeva preduzeća. Pošto se donošenjem planske odluke završava proces planiranja i započinju procesi akcije neophodno je pratiti šta se dešava sa odlukom.
Da bi se mogle pripremati planske odluke neophodno je poznavanje metodologije planiranja. Jedna od bitnih pretpostavki za donošenje planskih odluka jeste kreativnost, koja mora biti u srazmeri sa intenzitetom razmatranja uslova i pretpostavki za donošenje planske odluke. Da bi planska odluka mogla da zadovolji kriterijume racionalnosti moraju se precizno definisati problemi, koji će biti rešeni planskom odlukom.
Postoje dve grupe planskih odluka koje se donose u preduzeću. Jedna grupa odluka odnosi se na interne probleme, a druga grupa na odnose sa okruženjem. Po stepenu složenosti ove druge su složenije. Svakako, kod planskih odluka značajna je i verovatnoća ishoda, koja se kreće u rasponu od potpune neizvesnosti do pozitivne izvesnosti.
U današnje vreme za planske odluke od značaja je poznavanje dve relativno novije discipline. Kada je reč o našoj praksi, to su teorija igara i teorija odlučivanja. Teorija igara ima primenu u slučajevima kada proučavamo probleme opredeljenja pri donošenju odluka u uslovima kada rezultat akcije ne može biti predviđen sa izvesnošću, međutim, postoji izvestan procenat verovatnoće da će se ostvariti željeni cilj. Naročitu primenu teorija igara ima u slučajevima kada se donose odluke strategijskog karaktera. Teorija odlučivanja ima primenu pri odlučivanju u slučajevima potpune neizvesnosti ishoda, znači kada se ne može izračunati stepen rizika.
Kao rezultat određenih teorijskih istraživanja nastali su modeli odlučivanja, što predstavlja itekako veliki doprinos privrednoj praksi donošenja odluka u preduzeću.
Slika 1.2. Dekompoizicioni dijagram za aktivnost odlučivanje i definisanje strategije, predvidjanja i razvojne politike.
Na sledećoj slici prikazan je informacioni model za aktivnost odlučivanje i definisanje strategije, predvidjanja i razvojne politike.
Informacionim modelomo definišu se entiteti, atributi i njihove veze. Na ovaj način se definiše logički model podataka gde se definišu potrebne informacije i njihovo grupisanje i povezivanje da bi se izvele aktivnosti opisane dekompozicionim dijagramima.
PortFolioOcenaCiljRazvojaProgramRazvojaPortFolioKoordinata
Slika 1.3. Informacioni model za aktivnost odlučivanje i definisanje strategije, predvidjanja i razvojne politike
Na osnovu ulaznih elemenata vezanih za poslovnu politiku i informacije sa tržišta (slika 1.2.) definiše se odluka o razvoju (entiteti Odluka, OdlukaStavka, Dostaviti Odluku i Rukovodilac)). Posao obavljaju kadrovi (entitet Radnik). Na osnovu ideja za novim proizvodom (entitet IdejaZaNoviProizvod) definiše se novi proizvod (entiteti PredmetPoslovanja i VrstaPredmentaPoslovanja). Strategija razvoja se definiše na osnovu portfolio analize (entiteti PrtFolioOcena, CljRazvoja, ProgramRazvoja).
U daljem tekstu detaljno će se opisati gore definisan postupak.
1.1.1. Odlučivanje
Odlučivanje je proces u kome se vrši izbor između više alternativnih mogućnosti za promenu stanja sistema radi postizanja cilja. Odlučivanje je prisutno ne samo u planiranju, već i u organizovanju, kontrolisanju sa regulisanjem, i nizu situacija, ali samo kao deo radnih sadržaja u kojima je involviran menadžer.
Odlučivanje se izvodi u svim fazama poslovanja preduzećem. Rezultat odlučivanja su odluke kojima se definišu ciljevi organizacije, potrebna sredstva, kadrovi i vreme za ostvarivanje postavljenih ciljeva, otklanjaju se nastale smetnje i dileme. Proces odlučivanja otvara se kada se utvrdi potreba za donošenjem neke odluke. Nakon donošenja odluke slede aktivnosti sprovodjenja donesene odluke i kontrola postignutih rezultata u sprovodjenju.
Proces odlučivanja sastoji se iz sledećih aktivnosti:
• Postavljanje ciljeva koje treba postići odlukom
• Utvrdjivanje načina za postizanje ciljeva
• Utvrdjivanje varijanti i izbor najpovoljnije
• Sprovodjenje i praćenje najpovoljnije varijante
Početni i ključni korak u funkcionisanju celine, poslovnog sistema, odnosi se na adekvatno projektovanje ciljeva, kao željenog stanja.
Cilj je željeno, očekivano stanje poslovnog sistema, odnosno podsistema, posle protoka određenog vremena koje ima prostorno (celina preduzeća, odnosno njegovi delovi) i vremensko određenje(duže - perspektivni cilj, kraće - operativni cilj). Mešanje cilja sa pokazateljem, indikatorom, profit na primer, je rezultat sa kojim je ostvaren cilj.
Saglasno hijerarhiji ciljeva po vremenskoj "dimenziji", treba na polju planiranja razlikovati predvidjanje, srednjoročne i kratkoročne ciljeve.
Predviđanje korespondira sa dugoročnim ciljevima, pretežno na nivo celine sistema, osim kod velikih kompanija, kao na primer multinacionalne kompanije, kada se zbog specifičnosti okruženja, a i različitih proizvoda, odnosi i na delove.
Srednjeročni ciljevi su u vezi sa srednjeročnim planiranjem i to na nivou celine sa proširenjem i na delove, kao relativno samostalne celine, kao što je slučaj sa holding kompanijama.
Kratkoročni ciljevi su u vezi sa kratkoročnim planiranjem i to na nivou celine sa relativno visokim stepenom razrade za manje poslovne sisteme, a okvirno i po ključnim elementima (razvoj, finansije, marketing i sl.).
Odluke mogu biti programirane i neprogramirane. Programirane odluke su one koje se ponavljaju i za koje je moguće stvoriti standardizovane postupke i metode za njihovo donošenje. Neprogramirane su one odluke koje se donose sporadično i koje se ne mogu rešavati samo na osnovu opšteg pristupa procesu odlučivanja
.
Proces odlučivanja obuhvata sledeće faze:
• Identifikacije postojanja problema vezano je za postojanje uzročnika nekih događanja ispod očekivanja, želja, cilja tj. radi se o nepoželjnim pojavama koje treba prevazići, razrešiti
• Definisanje problema vezan je za procenu stepena dovoljnosti raspoloživih informacija relevantnih za uočeni problem i pritom imajući u vidu ciljevima preduzeća
• Generisanje alternativnih rešenja je pretežno misaoni čin gde je potrebno uvažavati, ciljeve i ograničenja, koje treba odrediti zavisno od relevantnih uslova i pritom se koriste kvantitativne metode i tehnike, posebno Operaciona istraživanja (Matematsko programiranje, Stablo odlučivanja i Model zaliha ), Ekspertnih sistema i Sistema za podršku odlučivanju
• Procena alternativa i izbor - odluka vezan je za postojanje kriterijuma Izvodljivost sa stanovišta ograničenja kao što su vreme, tehnologija, raspoloživa finansijska sredstva i Izboru najpovoljnije alternative za šta je moguće koristiti višekriterijumskog odlučivanja (VKO): ELECTRE I, II, III i IV, zatim PROMETHEE, ORESTE, ELECCALC, Ekspertne sisteme i SPO, skladišta podataka i OLAP alati(57).
• Primena i praćenje sprovođenja donete odluke utvrdjuje efekat svake alternative, kao potencijalne odluke jer sprovođenje odluke, ponekad uprkos svih preduzetih mera, može pokazati slabosti i neadekvatnosti u odnosu na očekivanja. Ukoliko nedostatke nije moguće otkloniti tokom primene, onda se problem podvrgava obnovljenoj proceduri kompletno ili delimično u skladu sa opisanim fazama
Prema mišljenu Adižisa (1) da bi se odluka sprovela, mora postojati zajedništvo interesa izmedju ljudi koji su nosioci formalnog autoriteta (ovlašćenja) , moći i uticaja zasnovanog na stručnoj kompenteciji.
Autoritet(a) ima formalno pravo ili ovlascenje da donese neku odluku. Npr. menadzer prodaje ima pravo da da popust, menadzer proizvodnje moze da premesti radnika.
Moc(p) u organizaciji imaju ljudi čija je saradnja potrebna da bi se sprovele odluke. Uticaj (i) je zasnovn na stručnoj kompetentnosti i oni imaju sposobnost da se nesto uradi bez primene autoriteta i moći.
Na ovaj način dolazi se do pojma capi tj. do pojma sjedinjenog (coalesces -c), autoriteta(a), moći izvršioca (p) i uticaja zasnovanog na stručnom znanju(i).
Ovaj članak je pripremljen na osnovu knjige: prof.dr. Alempije Veljović dipl. ing., INFORMATIČKO UPRAVLJANJE RAZVOJEM PREDUZEĆA
• nalaženja problema - aktivnosti određivanja postojanja i značaja problema,
• odlučivanja - dijagnoza problema, stvaranja alternativa i odluka,
• odluke - aktivnosti ocene i izbora između alternativnih rešenja i
• rešavanja problema - odlučivanje i aktivnosti pripreme odabranog rešenja.
Materija razvojnih poduhvata, direktno u vezi sa proizvodom obuhvata: razvoj novog proizvoda, razvoj nove tehnologije, modernizacija opreme, razvoj materijala.
Posredno, u smislu stvaranja uslova za proizvodnju, razvoj pokriva: projektovanje i implementaciju reorganizacije preduzeća, izgradnju novog objekta, sistem permanentnog obrazovanja zaposlenih, projektovanje informacionog sistema, program unapređenja poslovnog sistema u celini.
Pristup planiranju razvoja treba da bude usmeren na konkretne projekte, za koje treba odrediti: cilj, resurse, i rok završetka.
Na sledećoj slici prikazan je dekompoziconi dijagram za planiranje i organizovanje razvoja.
Slika 1.1. Dekompozicioni dijagram za planiranje i organizovanje razvojaPrimenom Projektnog menadžmenta uz podršku Tehnike mrežnog planiranja, posebno PERT - vreme i PERT - troškovi, može se postići sledeće za svaki razvojni poduhvat:
• poželjan rok završetka uz intenziviranje veličine odgovarajućih resursa,
• ukupni troškovi,
• vremenski raspored angažovanja resursa,
• dinamika ulaganja finansijskih sredstava za obezbeđenje potrebnih resursa.
Na temelju ovih podataka stvara se autonomni budžet finansijskih sredstava i utvrđuje se odgovornost čelnog menadžera za dodeljena sredstva. Troškovi razvojnog poduhvata uklapaju se u finansijski plan, višegodišnji, odnosno jednogodišnji, zavisno od rokova samog projekta.
U daljem tekstu detaljno će se opisati gore definisane aktivnosti.
1.1. Odlučivanje, definisanje strategije, predvidjanja i razvojne politike
Suština planiranja je u izboru i donošenju onih odluka na bazi kojih će preduzeće moći da ostvari optimalne rezultate. Kao rezultat procesa planiranja nastaju odluke o ciljevima, planovima, programima i strategijama.
Govoreći o odnosu planiranja i odlučivanja Mockler (37) kaže: "Rešavanje problema-odlučivanje ne može se izjednačiti sa planiranjem. Dva procesa su različita, jer se mogu donositi odluke ceo dan a da se ne planira. Ali su usko povezani. Planiranje zahteva serije odluka. Prvo, šta su bitne planske pretpostavke, tada najbolji ciljevi o politici, itd. Drugim rečima, planer prolazi kroz rešavanje problema - proces odlučivanja u svakoj fazi planskog procesa. Planiranje otuda zavisi od dobrog odlučivanja i u suštini je vrsta odlučivanja, naime predvidivo (anticipativno) odlučivanje."
Kada govorimo o sistemskom pristupu u planiranju, to znači da pre donošenja planskih odluka moramo celovito sagledati probleme koji treba da se reše. Upravo u tome jeste razlika između sistemskog pristupa u planiranju i parcijalnog rešavanja problema sa kojima se preduzeće u svom poslovanju suočava.
Značajno je istaći činjenicu da planske odluke polaze od sadašnje situacije, uvažavajući istovremeno prošlost i usmeravajući akcije prema budućnosti. To znači da se planske odluke uvek odnose na mere budućih događaja.
Cilj svake planske odluke trebalo bi da doprinosi ostvarenju ekonomskih i socijalnih ciljeva preduzeća. Pošto se donošenjem planske odluke završava proces planiranja i započinju procesi akcije neophodno je pratiti šta se dešava sa odlukom.
Da bi se mogle pripremati planske odluke neophodno je poznavanje metodologije planiranja. Jedna od bitnih pretpostavki za donošenje planskih odluka jeste kreativnost, koja mora biti u srazmeri sa intenzitetom razmatranja uslova i pretpostavki za donošenje planske odluke. Da bi planska odluka mogla da zadovolji kriterijume racionalnosti moraju se precizno definisati problemi, koji će biti rešeni planskom odlukom.
Postoje dve grupe planskih odluka koje se donose u preduzeću. Jedna grupa odluka odnosi se na interne probleme, a druga grupa na odnose sa okruženjem. Po stepenu složenosti ove druge su složenije. Svakako, kod planskih odluka značajna je i verovatnoća ishoda, koja se kreće u rasponu od potpune neizvesnosti do pozitivne izvesnosti.
U današnje vreme za planske odluke od značaja je poznavanje dve relativno novije discipline. Kada je reč o našoj praksi, to su teorija igara i teorija odlučivanja. Teorija igara ima primenu u slučajevima kada proučavamo probleme opredeljenja pri donošenju odluka u uslovima kada rezultat akcije ne može biti predviđen sa izvesnošću, međutim, postoji izvestan procenat verovatnoće da će se ostvariti željeni cilj. Naročitu primenu teorija igara ima u slučajevima kada se donose odluke strategijskog karaktera. Teorija odlučivanja ima primenu pri odlučivanju u slučajevima potpune neizvesnosti ishoda, znači kada se ne može izračunati stepen rizika.
Kao rezultat određenih teorijskih istraživanja nastali su modeli odlučivanja, što predstavlja itekako veliki doprinos privrednoj praksi donošenja odluka u preduzeću.
Slika 1.2. Dekompoizicioni dijagram za aktivnost odlučivanje i definisanje strategije, predvidjanja i razvojne politike.
Na sledećoj slici prikazan je informacioni model za aktivnost odlučivanje i definisanje strategije, predvidjanja i razvojne politike.
Informacionim modelomo definišu se entiteti, atributi i njihove veze. Na ovaj način se definiše logički model podataka gde se definišu potrebne informacije i njihovo grupisanje i povezivanje da bi se izvele aktivnosti opisane dekompozicionim dijagramima.
PortFolioOcenaCiljRazvojaProgramRazvojaPortFolioKoordinata
Slika 1.3. Informacioni model za aktivnost odlučivanje i definisanje strategije, predvidjanja i razvojne politikeNa osnovu ulaznih elemenata vezanih za poslovnu politiku i informacije sa tržišta (slika 1.2.) definiše se odluka o razvoju (entiteti Odluka, OdlukaStavka, Dostaviti Odluku i Rukovodilac)). Posao obavljaju kadrovi (entitet Radnik). Na osnovu ideja za novim proizvodom (entitet IdejaZaNoviProizvod) definiše se novi proizvod (entiteti PredmetPoslovanja i VrstaPredmentaPoslovanja). Strategija razvoja se definiše na osnovu portfolio analize (entiteti PrtFolioOcena, CljRazvoja, ProgramRazvoja).
U daljem tekstu detaljno će se opisati gore definisan postupak.
1.1.1. Odlučivanje
Odlučivanje je proces u kome se vrši izbor između više alternativnih mogućnosti za promenu stanja sistema radi postizanja cilja. Odlučivanje je prisutno ne samo u planiranju, već i u organizovanju, kontrolisanju sa regulisanjem, i nizu situacija, ali samo kao deo radnih sadržaja u kojima je involviran menadžer.
Odlučivanje se izvodi u svim fazama poslovanja preduzećem. Rezultat odlučivanja su odluke kojima se definišu ciljevi organizacije, potrebna sredstva, kadrovi i vreme za ostvarivanje postavljenih ciljeva, otklanjaju se nastale smetnje i dileme. Proces odlučivanja otvara se kada se utvrdi potreba za donošenjem neke odluke. Nakon donošenja odluke slede aktivnosti sprovodjenja donesene odluke i kontrola postignutih rezultata u sprovodjenju.
Proces odlučivanja sastoji se iz sledećih aktivnosti:
• Postavljanje ciljeva koje treba postići odlukom
• Utvrdjivanje načina za postizanje ciljeva
• Utvrdjivanje varijanti i izbor najpovoljnije
• Sprovodjenje i praćenje najpovoljnije varijante
Početni i ključni korak u funkcionisanju celine, poslovnog sistema, odnosi se na adekvatno projektovanje ciljeva, kao željenog stanja.
Cilj je željeno, očekivano stanje poslovnog sistema, odnosno podsistema, posle protoka određenog vremena koje ima prostorno (celina preduzeća, odnosno njegovi delovi) i vremensko određenje(duže - perspektivni cilj, kraće - operativni cilj). Mešanje cilja sa pokazateljem, indikatorom, profit na primer, je rezultat sa kojim je ostvaren cilj.
Saglasno hijerarhiji ciljeva po vremenskoj "dimenziji", treba na polju planiranja razlikovati predvidjanje, srednjoročne i kratkoročne ciljeve.
Predviđanje korespondira sa dugoročnim ciljevima, pretežno na nivo celine sistema, osim kod velikih kompanija, kao na primer multinacionalne kompanije, kada se zbog specifičnosti okruženja, a i različitih proizvoda, odnosi i na delove.
Srednjeročni ciljevi su u vezi sa srednjeročnim planiranjem i to na nivou celine sa proširenjem i na delove, kao relativno samostalne celine, kao što je slučaj sa holding kompanijama.
Kratkoročni ciljevi su u vezi sa kratkoročnim planiranjem i to na nivou celine sa relativno visokim stepenom razrade za manje poslovne sisteme, a okvirno i po ključnim elementima (razvoj, finansije, marketing i sl.).
Odluke mogu biti programirane i neprogramirane. Programirane odluke su one koje se ponavljaju i za koje je moguće stvoriti standardizovane postupke i metode za njihovo donošenje. Neprogramirane su one odluke koje se donose sporadično i koje se ne mogu rešavati samo na osnovu opšteg pristupa procesu odlučivanja
.
Proces odlučivanja obuhvata sledeće faze:
• Identifikacije postojanja problema vezano je za postojanje uzročnika nekih događanja ispod očekivanja, želja, cilja tj. radi se o nepoželjnim pojavama koje treba prevazići, razrešiti
• Definisanje problema vezan je za procenu stepena dovoljnosti raspoloživih informacija relevantnih za uočeni problem i pritom imajući u vidu ciljevima preduzeća
• Generisanje alternativnih rešenja je pretežno misaoni čin gde je potrebno uvažavati, ciljeve i ograničenja, koje treba odrediti zavisno od relevantnih uslova i pritom se koriste kvantitativne metode i tehnike, posebno Operaciona istraživanja (Matematsko programiranje, Stablo odlučivanja i Model zaliha ), Ekspertnih sistema i Sistema za podršku odlučivanju
• Procena alternativa i izbor - odluka vezan je za postojanje kriterijuma Izvodljivost sa stanovišta ograničenja kao što su vreme, tehnologija, raspoloživa finansijska sredstva i Izboru najpovoljnije alternative za šta je moguće koristiti višekriterijumskog odlučivanja (VKO): ELECTRE I, II, III i IV, zatim PROMETHEE, ORESTE, ELECCALC, Ekspertne sisteme i SPO, skladišta podataka i OLAP alati(57).
• Primena i praćenje sprovođenja donete odluke utvrdjuje efekat svake alternative, kao potencijalne odluke jer sprovođenje odluke, ponekad uprkos svih preduzetih mera, može pokazati slabosti i neadekvatnosti u odnosu na očekivanja. Ukoliko nedostatke nije moguće otkloniti tokom primene, onda se problem podvrgava obnovljenoj proceduri kompletno ili delimično u skladu sa opisanim fazama
Prema mišljenu Adižisa (1) da bi se odluka sprovela, mora postojati zajedništvo interesa izmedju ljudi koji su nosioci formalnog autoriteta (ovlašćenja) , moći i uticaja zasnovanog na stručnoj kompenteciji.
Autoritet(a) ima formalno pravo ili ovlascenje da donese neku odluku. Npr. menadzer prodaje ima pravo da da popust, menadzer proizvodnje moze da premesti radnika.
Moc(p) u organizaciji imaju ljudi čija je saradnja potrebna da bi se sprovele odluke. Uticaj (i) je zasnovn na stručnoj kompetentnosti i oni imaju sposobnost da se nesto uradi bez primene autoriteta i moći.
Na ovaj način dolazi se do pojma capi tj. do pojma sjedinjenog (coalesces -c), autoriteta(a), moći izvršioca (p) i uticaja zasnovanog na stručnom znanju(i).
Ovaj članak je pripremljen na osnovu knjige: prof.dr. Alempije Veljović dipl. ing., INFORMATIČKO UPRAVLJANJE RAZVOJEM PREDUZEĆA
Нема коментара:
Постави коментар